Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок.
Э. Уилсон

Елена Бойченко, консультант компании Ernst&Young:

- При принятии решений относительно необходимости пересмотра заработных плат компании, как правило, ориентируются на ряд показателей, в том числе и на результаты работы компании в целом. Действительно, с началом экономического спада украинские фирмы начали более активно использовать результаты своей работы, выраженные как в финансовых, так и в операционных показателях, в качестве ориентира для изменения уровней заработных плат по компании в целом. В частности, процент участников наших обзоров, которые ориентировались на результаты работы компании при изменении уровней заработных плат для сотрудников таких категорий, как высшее руководство, среднее руководящее звено, профессиональное и административное звено, в 2009-м вырос в среднем на 11% по сравнению с 2008 годом. Такая тенденция вполне соответствует современным мировым практикам, согласно которым компании исходят из результатов своей деятельности и финансовых возможностей при определении зарплат сотрудников. Такой ориентир, как результаты деятельности компании, используется не только для изменения окладов по компании в целом, но и как один из показателей определения размера переменной части вознаграждения (то есть сумм премий) сотрудников, от результатов деятельности которых зависит результат деятельности компании в целом. В первую очередь к таким сотрудникам, безусловно, относится топ-менеджмент - таким образом, собственники бизнеса имеют возможность разделять успех или риски деятельности всей компании с руководителями компаний.

Что касается «вспомогательных» департаментов, то оценка их вклада в общий успех компании может осуществляться путем отслеживания динамики ряда специфических качественных и количественных показателей, так называемых метрик, позволяющих оценить либо измерить эффективность процессов в компании. Например, существует определенный набор HR-метрик, с помощью которых можно оценить эффективость деятельности каждой из подфункций HR (подбор персонала, обучение и развитие, оценка эффективности работы, кадровое делопроизводство и др.), а также сопоставить полученные показатели оценки с избранными эталонами (например, в сопоставимых компаниях на рынке). Так, чтобы помочь компаниям в оценке эффективности работы HR-функции относительно сопоставимых компаний на рынке, компания «Эрнст энд Янг» начала собирать данные по HR-метрикам в 2009 году (как общеотраслевые, так и специфические для отдельных отраслей - в частности, банковская, фармацевтическая отрасли).

Сергей Геренко, директор департамента персонала «Реал-Гипермаркет Украина»:

- Как правило, влияние «неприбыльных департаментов» на общий результат работы предприятия действительно ограничено. В случае, если отдельные сотрудники таких департаментов имеют большое влияние на результаты бизнеса, к примеру, участвуют в проектной группе по внедрению ERP-системы или проекте, связанном со слиянием с другим юридическим лицом, результаты их профессиональной деятельности имеют четкие KPI, сформулированные руководителями проекта. К выполнению таких KPI и привязывается сумма премии. Если же сотрудники не участвуют в работе проектных групп, их деятельность по результатам года может поощряться премией. В большинстве случаев размер такой премии редко превышает 10% от суммарной годовой заработной платы. По моему мнению, сотрудникам «неприбыльных департаментов» достаточно платить конкурентную базовую заработную плату и создавать благоприятные условия работы и профессионального развития.

Тамара Скуратовская, независимый бизнес-тренер:

- Привязывать ли результаты отдела и компании к размеру оплаты сотрудника? Есть плюсы и минусы у такого подход.

За - люди мотивированы лучше выполнять свою работу.

С производственными отделами и отделами продаж вопросов не возникает: больше и лучше сделал - больше получил денег.

Есть разные привязки:

У «продажников» - объемы, прибыль, новые клиенты, величина сделки, повторные продажи, особый ассортимент, условия оплаты, величина дебиторской задолженности, оборачиваемость средств по товару и т. д.

У производственников - объемы, качество, процент брака, экономия сырья, бесперебойность работы оборудования и др. Все очень прозрачно - система построена так, чтобы человек зарабатывая больше - больше производил для компании. Каждый человек на своем участке работы производит продукт, который можно оценить в количестве и качестве и соответственно привязать к этому оплату. Даже в тех отделах, где продукт не так легко посчитать - отделы персонала, бухгалтерия, офисные сотрудники, - это возможно. В одной производственной украинской компании в отделе персонала ввели новую систему оплаты - небольшая фиксированная часть зарплаты плюс фиксированный бонус за закрытую должность плюс процент за качество работы подобранного персонала плюс процент за результаты торгового персонала.
Результативность отдела за полгода выросла в разы - за счет большей активности и креативности сотрудников, новых систем обучения и введения в должность, за счет более тесного взаимодействия между отделами и понимания проблем и задач компании в целом. Введение систем дифференцированного вознаграждения приносит мощные выгоды компании, выделяет сотрудников, которые работают лучше, работает на создание эффективной корпоративной культуры, повышает управляемость процессами и людьми.

В чем же минусы подобных систем? При правильной разработке и внедрении минусы отсутствуют, если есть ошибки - в компании наступает хаос. Как всякий сильный инструмент управления, система мотивации требует точного применения. И для этого требуется трансформировать стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия и результаты по отделам и сотрудникам, разработать ключевые показатели эффективности и систему оценки результатов, проверить и отладить. Это не маленький кусок работы, но вложения здесь окупаются десятикратно.

Марина Попович, руководитель отдела информации по вознаграждениям компании «Hay Group Украина»:

- На установление размера заработной платы влияет много факторов. Определение ключевых показателей эффективности как для неприбыльных направлений, так и прибыльных, зависит от стратегии организации: ее текущего этапа развития и поставленных целей. «Неприбыльный» департамент, например HR, может оказаться стратегически важным на одном этапе и чисто административным на другом. IТ-служба может заниматься развитием и разработкой инструментов, влияющих на прибыль компании, а может быть простой административной поддержкой существующей системы. Конечно же, это будет влиять на количество и уровень профессионализма людей, подобранных для работы в данной функции, а также степень их влияния на общий результат.

Установление твердых окладов в большей степени определяется рынком труда, а вот размер бонусов уже непосредственно зависит от того, как сработала фирма. Вначале процедура определяется политикой - например 15% от прибыли идет на мотивацию, а потом бюджет распределяется в зависимости от личного вклада каждого сотрудника. И ситуация «нет прибыли - нет бонусов» вполне понимается сотрудниками во время кризиса, понимается также ситуация «прибыль есть, но план не сделан - бонусов нет», если правильно коммуницируется руководством.

Как показывают последние исследования нашей компании, в мире фирмы перестают играть по второму сценарию, так как люди должны четко видеть привязку оплаты к эффективности их работы, а эффективность не измеряется одними лишь твердыми цифрами бюджета.

Бонус - это вознаграждение за «экстра» усилия и старание. И если усилие есть, а оплаты нет, мотивацию поддерживать долго не удастся.
Компании отмечают, что в целом невыплата бонусов это неправильное решение, именно в сложных рыночных условиях бонусирование является хорошим инструментом мотивации. Если дополнительное вознаграждение получают только сотрудники, приложившие экстраусилие, это подталкивает повышать эффективность тех, кому в этот раз не хватило. И работу таких стимулов уже успели оценить лучшие компании мира.

Игорь Немировский, генеральный директор компании «Логолекс»:

- Многие руководители сталкиваются с рядом, мягко говоря, сложностей:

1) непонятно, кто из сотрудников и за что отвечает. Хочу отметить, что стандартные функциональные обязанности не дают четкого ответа на этот вопрос;

2) как работа сотрудников сервисных подразделений влияет на прибыль компании;

3) из каких источников платить зарплату и премии;

4) достижение каких финансовых результатов позволит платить премии сотрудникам. Что является функциональными обязанностями и входит в ставку, а за что нужно премировать.

Все эти вопросы мне достаточно близки и особенно актуальны последние 10 лет, особенно сейчас как собственника бизнеса. Будучи финансовым директором и руководителем холдинговой структуры в недавнем прошлом, я на протяжении 10 лет активно и целенаправленно следил за показателями деятельности группы компаний и неутомимо их старался изучать, используя различные методы. В том числе и такие банальные для кризиса, как сокращение персонала, зарплат... Сокращение персонала - один из распространенных антикризисных методов руководителей по улучшению финансовых показателей. Но по своему опыту могу утверждать, что этот метод достаточно опасен и вводит в заблуждение многих руководителей именно кратковременными улучшениями. Впоследствии руководитель получает штат, несопоставимый с объемами задач, что приводит к более печальным последствиям в виде спада производительности и эффективности, а самое главное - к ухудшению клиентского сервиса. Причем под клиентами я понимаю как внешних, так и внутренних клиентов компании.
Удовлетворенность клиентов никогда не будет на высоком уровне, если происходят сбои во «внутреннем сервисе» компании. Ведь подразделения, обслуживающие клиентов напрямую, зависят от работы каждой структурной единицы компании. Удовлетворенность сервисом компании напрямую влияет на ее прибыль. Как влияет - отдельная история. Хочу только отметить статистику компании IBM - где повышение удовлетворенности клиентов на 1% дало компании дополнительных $500 млн. прибыли за пять лет.

Я сторонник такого метода мотивации, который дает кардинально другие и ощутимо улучшенные результаты. Это метод построения системы мотивации на базе долгосрочных целей компании. Всех целей компании, в том числе целей повышения удовлетворенности клиентов и внутренних клиентов компании. Такие цели формируются для каждого подразделения, в том числе для сервисных. Только при наличии интеграции целей компании в цели каждого подразделения и сотрудника можно достичь в том числе финансовых целей компании. Для собственника важно, чтобы фондом для премирования сотрудников стала дополнительная прибыль. И «завязать» всех на прибыль вполне реально. Ведь сокращение затрат и увеличение производительности это и есть увеличение прибыли компании. Такие подразделения, как HR-департамент, можно напрямую завязать на цели по прибыли. Данная цель может звучать как увеличение рентабельности инвестиций в персонал. То есть каждый доллар вложения в персонал (обучение, развитие) должен приносить дополнительную прибыль. Это может также быть целью по повышению прибыли на одного сотрудника (операционной прибыли/сотрудника).

Поэтому система мотивации должна базироваться на трех простых истинах.

1. Зарабатывать прибыль компании должен каждый сотрудник. И сотрудники сервисных подразделений здесь не исключение. Их роль в сокращении затрат или повышении производительности.

2. Источником фонда премирования должна быть дополнительная прибыль компании, которая формируется за счет повышения производительности и эффективности каждого сотрудника. Более того, в условиях экономического спада, у многих компаний других источников, кроме дополнительной прибыли, для премирования нет. Вопрос в том, как ее сформировать и как на нее влияют сервисные подразделения. Об этом чуть дальше в таблице.

3. Чтобы каждый сотрудник приносил прибыль компании - это уже вопрос правильно сформированной системы мотивации и системы целей. В это понятие я вкладываю:

а) правильно поставленные цели сотрудникам, которые направлены на увеличение прибыли компании;

б) наличие возможностей у каждого отдельного взятого сотрудника. Потому что не все сотрудники способны достигать целей, и мотивация тут не поможет. Дифференциация сотрудников - важный инструмент в борьбе за эффективность;

в) и последнее - адекватная оплата труда:

• оплата труда должна быть рыночной. Наличие ставки считаю обязательным. Ее основная задача - закрыть базовые потребности сотрудника. Иными словами, «голодному человеку не до высоких материй»? и добиться высокой производительности от такого сотрудника сложно;
• премия, которая разбивается на периоды (месяц, квартал, год), и ее размер зависят от экономического вклада конкретного сотрудника. Этот вклад может быть сделан в том числе за счет производительности и повышения удовлетворенности внутренних клиентов.

Приведу примеры показателей, управляя которыми, можно повысить эффективность работы отделов. Повышение эффективности приведет к сокращению затрат и как следствие - к увеличению прибыли.

Конечно, этот метод не так прост, как банальные сокращения. Особенно для компаний, у которых нет устойчивой статистики. Но это другая история из серии управленческого учета. Но я уверен, что компании, которые идут по пути повышения производительности и эффективности, добьются ощутимых результатов.