Об особенностях подбора топ-управленцев и изменениях компенсационной политики работодателей по отношению к этой категории персонала в Украине и Европе HRM беседует с руководителем украинского офиса компании Pedersen & Partners Игорем Кабузенко.

HRM: Игорь, как в условиях кризиса менялись подходы к выплате компенсаций топ-управленцам в зависимости от влияния кризиса на ту или иную отрасль?

И. К.: Прежде всего, нужно отметить, что изменение подходов напрямую зависело от того, как кризис повлиял на определенную отрасль. Как известно, больше всего пострадал сектор недвижимости - как девелопмент, так и консалтинг. Я знаю немало примеров, когда управленцам предлагали просто сохранить их рабочее место без оплаты труда на неопределенный срок. Мол, ситуация сложная, мы предлагаем вам остаться «на борту» и вместе из нее выбираться. И многие договаривались, ведь у менеджеров топ-уровня, как правило, более прочная финансовая «подушка», чем у линейного персонала, иные цели и мотивация. Они прекрасно понимают ситуацию в компании, достижение ее целей - это их ежедневная работа.

Далее в списке наиболее пострадавших секторов следуют банки, причиной проблем которых стали некачественные кредиты, ритейл, где основным драйвером проблем стала большая кредитная нагрузка и падение спроса, а также автомобильный сектор, из-за приостановления кредитования. Здесь также наблюдались большие урезания зарплат и масштабные сокращения.

Серьезно сократился и бизнес инвестиционных банков. Но здесь не столь многочисленные штаты и более тесная взаимосвязь между управленцами и линейными сотрудниками, чем в розничных финучреждениях. Поэтому им было проще договариваться. В большинстве случаев такие «джентльменские» договоренности по компенсациям предполагали увеличением переменной части компенсации параллельно с урезанием фиксированной. Таким образом уменьшалась нагрузка на постоянную расходную часть бюджета.

Среди тех, кто практически не ощутил падения бизнеса, - фармацевтическая отрасль. Несмотря на то, что прошлый год выдался непростым с точки зрения госрегулирования, позитивное влияние на этот бизнес оказал ажиотаж вокруг эпидемии свиного гриппа. Второй сектор, который относительно нормально прошел через кризис, - FMCG, прежде всего транснациональные компании. Конечно, на них также отразилось снижение спроса, очевидно, их продажи снизились, но не настолько радикально. У них, как правило, грамотно поставлена система планирования и управления рисками, они глобальны, и поэтому снижение продаж в Украине на фоне других рынков для них не стало столь значительным, как для локальных производителей.

В общем, с небольшими потерями пик кризиса прошли большинство экспортоориентированных отраслей, несмотря на мрачные прогнозы. Они смогли восстановиться, и девальвация гривни им тоже оказалась на руку - их «косты» уменьшились. Разумеется, если не брать во внимание специфические примеры - например, проблемы ММК им. Ильича, связанные с невозвратом НДС, из-за чего предприятие переживает непростые времена. Это, очевидно, отразилось и на компенсации менеджеров. В целом же в тяжелой индустрии сокращения персонала можно квалифицировать скорее как хорошее время для оптимизации, нежели как жизненно-необходимые меры