Каждая компания рано или поздно приходит к выводу, что главный ее ресурс - персонал. Именно от него зависит успех компании, качество услуг, уровень узнаваемости и, конечно же, ее популярность среди клиентов.

Накануне роста

В 2005 году компания «Эколл» (eCall) вышла на рынок как аутсорсинговый колл-центр. Начинали мы с небольшой группы операторов, которых обучали три человека - менеджер проектов, супервизор и психолог. Ребята проходили тренинги по эффективным коммуникациям и особенностям работы в проекте. Об обучении менеджеров не могло быть и речи, так как менеджеров было не так уж и много, да и обучать их было, по сути, некому.

По мере роста бизнеса, изучения мировых практик обучения и развития персонала мы уже на собственном опыте убедились в том, что одним из наших основных преимуществ на рынке является персонал. И чтобы быть первыми на своем рынке, нам необходимо уделять своим людям как можно больше внимания.

Уже через два года наша компания вошла в стадию стремительного роста: чтобы справиться с возросшими объемами бизнеса, мы ежемесячно набирали около ста новых сотрудников. С их обучением уже не могли справиться три человека, как в начале бизнеса. Тогда и возникла идея создания отдела обучения. Начинали мы с обучения телеконсультантов (операторов) силами двух тренеров. Обучать руководителей к тому моменту были не готовы, поскольку внутренними тренерами работали бывшие операторы, у которых имелись способности к обучению других и которые демонстрировали стабильные результаты в работе.

Набравшись опыта и обучившись тренерскому мастерству, с 2008 года мы начали интенсивно обучать всех сотрудников, включая топ-менеджмент компании, как собственными силами, так и посредством внешних провайдеров. Скажу честно, очень сложно было создать систему и запустить процесс. За год мы старались охватить и обучить весь персонал компании. И методом проб и ошибок нам это удалось: было проведено около сорока внешних тренингов (из них восемь - корпоративных). В обучение сотрудников было вложено порядка $100 тыс. Тренеры очень хорошо изучили рынок провайдеров тренинговых услуг и с уверенностью могли сказать, какую компанию выбрать для проведения того или иного тренинга.

Работа над ошибками

Однако к концу года интенсивного обучения мы стали замечать, что энтузиазм менеджеров к обучению иссяк. Оказалось, мы переусердствовали и перенасытили персонал новыми знаниями. Тренинг больше не воспринимался сотрудниками как мотивационный фактор. Чтобы исправить ситуацию, при составлении плана на следующий год мы проанализировали потребность в обучении - провели встречи с руководителями, пересмотрели результаты оценки персонала (performance management), провели анкетирование.