К системной и комплексной оценке персонала (от LAB-профиля должности до плана развития компетенций во времени) как постоянному процессу мониторинга эффективности труда прибегают сегодня немногие компании. Чаще применяются отдельные виды оценки. Иногда это объясняется некомпетентностью менеджеров, относящих вопросы управления процессами эффективности труда персонала к второстепенным, в других же случаях определенной дискредитацией данного инструмента в глазах руководителей в результате несистемного использования его фрагментов. Комплексная же система оценки прежде всего направлена на получение экономического эффекта. И такая оценка представляет собой последовательный и многовекторный постоянный процесс.

Если проделана эффективная работа в прояснении ожидаемого результата с точки зрения ключевых функциональных обязанностей и стандартов результативности труда сотрудника, то процесс оценки персонала становится довольно легким и объективным. Он представляет собой сопоставление фактических показателей с установленными стандартами. Чем более ясны, конкретны и измеряеы стандарты, тем более объективна оценка

Сопутствующие эффекты

Если стандарты будут расплывчатыми или же расплывчаты формулировки, то в процессе оценки персонала могут возникнуть два недостатка: эффект «мальчиша» и эффект «плохиша».

Эффектом «мальчиша» называют тенденцию переоценки сотрудника. Это может происходить по целому ряду причин:

1. «Свет былых наград». Поскольку работник проделал хорошую работу в отдаленном прошлом, его производительность за последние годы оценивается как «хорошая». Хорошее впечатление от прошлых заслуг распространяется на показатели текущего периода.

2. Эмоциональные симпатии. Существует тенденция оценивать людей, поведение которых мы находим приятным, выше, чем то, чего они действительно заслуживают. Тот, кто соглашается с нами, кто кивает головой, когда мы говорим, или, что даже еще лучше, конспектирует наши слова - именно этих людей мы оцениваем выше заслуженного.

3. «Харизма». Краснобай, человек с впечатляющим внешним видом или ученой степенью, или выпускник того же университета, что и менеджер, получает более выгодный рейтинг в отличие от людей, не располагающих такими (зачастую не имеющими отношения к делу) атрибутами.

4. Зеркало. Это ситуация, когда руководитель не замечает некоторых недостатков, потому что они идентичны его собственным. Например, руководитель, души не чающий в цифрах, может переоценить сотрудника, склонного к детализации.

5. Эффект высокого потенциала. Мы часто оцениваем человека по бумажным документам, а не по тому, что он сделал для компании.

6. Эффект «принадлежности». Человек, которого менеджер плохо знает, часто оценивается по компаниям, в которых он работал.

7. Запрет на жалобы. Сотрудник, который не имеет жалоб и говорит, что все отлично, вероятно, получит преимущество в оценке.
Эффект «плохиша» - противоположная эффекту «мальчиша» тенденция оценивать человека ниже, чем он того заслуживает.